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      24.10.2019 10:00 - in: Eventi S

      Il discorso di Andrea Agnelli agli azionisti

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      Il presidente della Juventus apre i lavori dell'Assemblea degli Azionisti 2019 all'Allianz Stadium

      Buongiorno a tutti e benvenuti alla nostra Assemblea annuale.

      Prima di incominciare i lavori, un breve video di Juventus.

      Questo video rispecchia sinceramente quello che la Juventus ha cercato di diventare in questi anni e deve essere un punto di partenza e un punto di ispirazione per i nostri obiettivi dei prossimi anni.

      Quest’anno a febbraio abbiamo annunciato il collocamento di un prestito obbligazionario non convertibile per 175 milioni, con lo scopo di dotare la società di risorse finanziarie per la propria attività, ottimizzando la struttura e le scadenze del debito. Oggi, oltre a chiedervi l’approvazione per il bilancio che si è chiuso al 30 giugno 2019, chiederemo a voi azionisti di approvare un aumento di capitale da 300 milioni, dedicato interamente al piano di sviluppo per gli esercizi 2019/2020 e fino al 2023/2024, che ha come principali obiettivi il mantenimento della competitività sportiva, l’incremento dei ricavi operativi e della visibilità del brand Juventus nei mercati internazionali e il consolidamento dell’equilibrio economico-finanziario.

      In Italia un prestito obbligazionario da 175 milioni e un aumento di capitale da 300 milioni hanno destato stupore per le dimensioni delle risorse chieste al mercato obbligazionario e gli azionisti, ma il nostro benchmarck di riferimento non deve essere mai solo ed esclusivamente l’Italia, quanto le grandi realtà europee. Alcuni esempi del comportamento dei nostri competitor, dei nostri benchmark a livello internazionale sul mercato obbligazionario, sul mercato dei capitali: il Manchester United, negli ultimi quattro o cinque anni, ha chiesto risorse agli azionisti per 450 milioni di sterline. Se guardiamo al mercato obbligazionario, il Real Madrid a marzo del 2019 ha chiesto risorse per circa 600 milioni di euro; il Tottenham ha appena rifinanziato un debito con l’emissione di obbligazioni per più di 500 milioni di sterline e sempre il Manchester United negli ultimi anni ha emesso obbligazioni per circa un miliardo di euro. Questi sono i numeri del mercato obbligazionario, del mercato dei capitali, che esistono nella nostra industry, quindi non dobbiamo fare l’errore di paragonare le nostre realtà italiane al nostro vero mercato di riferimento: l’Europa. Perché la Juventus, arrivata a questo punto, e lo possiamo anche affermare con orgoglio, è sì la più grande società di calcio in Italia, ma è solo una delle grandi realtà a livello europeo.

      Un dato che non necessariamente riflette la valutazione reale delle società, ma al quale la nostra industry guarda con attenzione, è il livello di fatturato delle società. Quando guardiamo i principali club in Germania, in Inghilterra e in Spagna, quindi il Borussia Dortmund, il Manchester United, il Bayern Monaco, il Barcellona e il Real Madrid, vediamo che i loro fatturati vanno dai 489 milioni del Borussia Dortmund, fino al quasi miliardo realizzato quest’anno dal Barcellona. Queste realtà devono essere il nostro benchmark.

      Dobbiamo essere estremamente orgogliosi della nostra crescita e del nostro sviluppo, ma il nostro livello di fatturato attuale esclusa la voce dei trasferimenti dei calciatori, quindi circa 500 milioni, è il livello di fatturato che il Real Madrid aveva quando io ho assunto la presidenza della Juventus nel 2010. È evidente che i tassi di crescita che abbiamo sviluppato sono stati superiori a quelli del Real Madrid: noi siamo passati da circa 170 milioni ai 500 milioni attuali, il Real Madrid da 500 milioni a 750 milioni, quindi noi abbiamo più che raddoppiato e il Real Madrid è cresciuto solo del 50%, però c’è ancora un divario, che dobbiamo evidentemente colmare. 

      Abbiamo la necessità di tenere il passo con le nostre realtà, con i nostri benchmark, con i nostri competitor europei. Ma nel tenere il passo, dobbiamo al tempo stesso confermare il nostro metodo di gestione, che ci ha permesso di ottenere dei risultati straordinari in questi anni. Un metodo di gestione che si basa sulla responsabilità di tre aree specifiche, gestite e guidate da Fabio Paratici, Marco Re e Giorgio Ricci. Fabio Paratici è il responsabile dell’Area Sport e non dobbiamo mai dimenticarci che la nostra attività principale è quella sportiva, quella della squadra che scende in campo. Questa però è un’attività fortemente influenzata dai risultati ottenuti dalle altre due aree: dalla capacità di investimento e di gestione di tutta la struttura, dei costi dei servizi che operano all’interno della Juventus, che cadono sotto la responsabilità di Marco Re, e infine dalla capacità di generare le risorse da investire nella squadra, per mantenere al competitività a livello italiano ed europeo, gestita da Giorgio Ricci.

      Prima di guardare avanti, diamo uno sguardo al nostro recente passato. Dal 2010 al 2019, abbiamo visto il nostro fatturato aumentare dai 172 milioni della stagione 2010-2011 ai 621 milioni di questa stagione. La crescita di fatturato, per portare avanti le progettualità della società, ha avuto anche un grande impatto a livello occupazionale sul territorio. Poche aziende hanno assunto in Italia quanto noi in questi anni: dalla stagione 2010/2011 alla stagione 2018/2019, i dipendenti della Juventus sono passati da 85 a 258 per un totale organico, incluse anche le figure dei tesserati sportivi e staff tecnico, di 885 persone.

      Riguardo alla nostra valorizzazione, al 30 giugno del 2010 la market capitalization della Juventus era di 162 milioni; al 30 giugno di quest’anno, e il valore è analogo in questi giorni, era di 1 miliardo e 470 milioni. Quindi, in questi nove anni, abbiamo creato più di 1 miliardo e 200 milioni di valore. Non posso poi non pensare al percorso sul campo, di cui dobbiamo essere estremamente orgogliosi. Un pensiero particolare va agli unici due calciatori che vinto gli otto scudetti consecutivi, al capitano Giorgio Chiellini e ad Andrea Barzagli, e al contributo di Max Allegri, determinante nella crescita della Juventus. 

      Agli scudetti si aggiungono le quattro Coppe Italia, le due Supercoppe, le due finali di Champions League... Non sono però solo da rilevare le due finali, quanto la costante partecipazione ai quarti di finale di Champions League. Questi risultati pongono la Juventus tra le grandi d’Europa e a dimostrarlo è soprattutto un dato: nel ranking UEFA siamo passati dal 43° posto del 2010 al 5° posto attuale e ci sono ragionevoli basi per immaginare che alla fine di questa stagione potremmo superare il Bayern Monaco , arrivando al 4° posto.

      Questi anni non sono stati però privi di situazioni estremamente complesse, che non hanno fatto altro che forgiare ulteriormente il gruppo dirigente di questa Società. Pensiamo alla gestione della prima squadra, senza l’allenatore in panchina per sei mesi, durante il calcio scommesse riguardante tesserati Juventus nel 2012. Spesso con Pavel e Fabio ci siamo domandati: quale altra società sarebbe stata in grado di gestire sei mesi senza il primo allenatore in panchina? Questo sicuramente ha forgiato ulteriormente il gruppo dirigente. Penso poi all’inchiesta “Alto Piemonte” sulle infiltrazioni della ‘ndrangheta nei gruppi ultras e alla successiva inchiesta federale, all’inchiesta della Commissione Antimafia e ultima, ma non ultima, l’inchiesta “Last Banner” per le ipotizzate estorsioni ai danni di Juventus. Sono stati periodi evidentemente molto intensi e molto pesanti per chi era all’interno della società.

      Penso a questi anni e devo ricordare che la società ha investito direttamente e indirettamente circa 400 milioni nello sviluppo immobiliare: 180 milioni per lo Stadium, quindi gli investimenti per la nuova sede, il JTC, il J Medical e i negozi. Inoltre sono stati investiti circa 100 milioni tramite il fondo J Village, 90 milioni per l’area commerciale sul lato est, e circa 16 milioni per migliorie a Vinovo e nelle aree limitrofe. Quindi la vostra Società ha investito circa 400 milioni nel rafforzamento del patrimonio. Penso poi al coraggio avuto nel gennaio del 2017 nel presentare il nuovo logo della Juventus. In quei momenti ha incontrato dello scetticismo, ma oggi i dirigenti delle altre società riconoscono il coraggio che abbiamo avuto nel lanciarlo per affrontare le sfide del futuro e ne riconoscono la valenza assoluta. Al tempo del suo lancio il logo fu definito in un modo che trovo estremamente appropriato: “la nuova identità cattura il DNA dell’estetica Juventus e la scolpisce nelle linee taglienti di un segno iconico ed essenziale, un approccio audace e senza compromessi, che sgretola gli schemi e le tradizioni del settore calcistico”. Questo siamo stati in grado di fare e questo ci è stato riconosciuto.

      Abbiamo, strada facendo, ampliato il settore professionistico, con il settore delle donne, sapientemente guidato dal miglior dirigente italiano in ambito femminile, Stefano Braghin, che ha costruito una grandissima struttura;le Juventus Women non sono ancora professioniste, ma sono gestite come tali, quindi per me ricadono nell’ampliamento del settore professionistico. La squadra femminile è stata capace in due anni dalla sua nascita di vincere altrettanti scudetti consecutivi e una Coppa Italia e Rita Guarino, il coach, merita un applauso. “In bocca al lupo” da parte di tutti noi, perché, domenica giocheranno la Supercoppa italiana e speriamo di portare a casa anche quel trofeo.

      Il settore professionistico si è espanso ulteriormente con la nascita l’anno scorso della squadra Under 23  e di tutta la riorganizzazione del settore agonistico; da questo punto di vista una figura chiave nello sviluppo dell’area sportiva, è Federico Cherubini, che con grande sapienza, grande sagacia, grande abnegazione, sta portando avanti tutte quelle attività che sono sicuramente meno visibili ma estremamente importanti per lo sviluppo della Società.

      Nell’ultima stagione siamo riusciti ad attrarre il calciatore più forte del mondo: Cristiano Ronaldo, che l’anno scorso è arrivato alla Juventus e che quest’anno auspico possa vincere il Pallone d’Oro, perché lo merita per quanto ha dimostrato.

      Siamo diventati il quinto club al mondo per numero di followers sulle nostre piattaforme digitali, e a breve potremo e dovremo diventare il quarto, con 90 milioni di followers e un engagement medio mensile che in questo momento di circa 1,2 miliardi di interazioni.Siamo diventati il quarto club per fanbase a livello europeo e abbiamo più di 400 milioni di tifosi nel mondo.  

      Infine il J Hotel, aperto al pubblico a settembre, i nostri store diretti a Milano e Roma, inaugurati nel corso della stagione scorsa, e l’ufficio di Hong Kong, che ci deve permettere un’ulteriore crescita in quella parte del mondo.  

      Sono risultati importanti, che ci devono rendere orgogliosi. Tutto questo però si riferisce al passato e non si costruisce il futuro con il passato, se non sapendo riconoscere eventuali errori, per poter continuare a crescere. 

      Viviamo in una industry molto complessa, abbiamo dei punti di forza straordinari, ma anche delle debolezze che ci devono far riflettere sul futuro. I punti di forza sono rappresentati da una crescita incessante del settore: solo nell’ultimo anno siamo l’industria cresciuta del 5% con le prime cinque leghe che oramai monopolizzano la scena a livello internazionale, cresciute di un ulteriore 16%. Tali leghe sono a loro volta monopolizzate da un piccolo gruppo di 10, 12, 15 club, cresciuti del 7%. La crescita di questi grandi club deriva per più del 50% dalla area commerciale e questo, anche a fronte di cambiamenti radicali nell’industria, ci mette in una situazione di disintermediazione. Stiamo fortunatamente perdendo un'eccessiva dipendenza di intermediazione dei nostri ricavi, quindi la dipendenza dai ricavi dei diritti televisivi. Questi rimangono sì estremamente importanti, ma quest’anno i ricavi commerciali superano i ricavi da diritti televisivi domestici. Questo porta i diritti televisivi domestici a pesare per circa il 20% sul nostro fatturato.

      In altre realtà che non siano i grandi Club europei, i diritti televisivi continuano invece a pesare tra il 40% e i 60%. Questi sono risultati ci devono quindi far ben sperare per il futuro.

      Esistono però anche dei punti di debolezza, come la gestione del manipolo di club che domina la crescita globale dell’industria e di conseguenza monopolizza i risultati sportivi. Pensiamo al monopolio del Bayern Monaco in Germania, pensiamo al monopolio di cui siamo orgogliosi della Juventus in Italia, al duopolio, perché di questo si tratta, di Real Madrid e Barcellona in Spagna. Ci sono sequenze di risultati sportivi che generano anche una fortissima tensione all’interno delle Leghe di riferimento e questo deve far riflettere sulla gestione delle competizioni future e suelle loro finalità. 

      Abbiamo poi delle minacce che devono essere tenute in considerazione. A livello europeo è in corso una campagna di protezione contro la pirateria e deve far riflettere l’affermazione dell’amministratore delegato di Beijin Sports, che afferma: “Noi d’ora in avanti non tratteremo più i diritti televisivi come diritti esclusivi”. Perdere l’esclusività dei diritti sportivi significa perdere gran parte del loro valore. L'audience televisiva a livello europeo deve far molto riflettere: negli ultimi cinque anni la fascia di età che va dai 12 anni al 34 anni ha fatto registrare un calo del 40%. Quindi l'offerta del prodotto calcio sta invecchiando e rimane valida, per come la stiamo producendo e distribuendo in questo momento, per le fasce di età superiori ai 35 anni. 

      Tra le minacce, che dovranno diventare un’opportunità vediamo i dati relativi al mondo degli E- Sports. Un dato su tutti: nel 2017 la Finale di League of Legends, uno dei principali giochi degli E-Sports, ha avuto 58 milioni di spettatori. E questi dati sono in crescita. Gli sport tradizionali quindi sono in decrescita relativamente alle fasce di età più basse, mentre le nuove attività nel campo dell’intrattenimento, tra cui gli E-Sports, sono in fortissima crescita. Su questi elementi dobbiamo effettivamente riflettere.

      Non abbiamo solo minacce, ma anche opportunità. Come dicevo il fatto che i diritti televisivi siano diventati la nostra terza voce di ricavo, significa che si va verso un modello di disintermediazione. Questo significa tornare ad essere proprietari dei nostri contenuti e della nostra relazione con il consumatore finale, senza intermediari. Da questo punto di vista l’attività del digital deve essere strategica e può diventare una "killer application", solo però se si ha una dimensione globale. Quindi per noi è fondamentale mantenere tale dimensione, nell’attesa che vengano individuati, da noi o dall'industria gli strumenti capaci di farci fare un grande salto nei ricavi, attraverso le applicazioni digitali. 

      Un focus sulle nuove generazioni: abbiamo iniziato degli studi che ci permettono di conoscere meglio i più giovani, i Millennials e la Generazione Z, e se sono oggi più attratti da altre attività,  su queste dobbiamo concentrarci. I ragazzi di oggi sono molto più consapevoli, e quando scelgono un’attività come principale, la seguono con grandissima attenzione. Viviamo in un proliferare di piattaforme OTT, per una distribuzione più capillare, e questo ci deve vedere coinvolti. La Federazione ha annunciato ieri il lancio di una piattaforma su Team Vision, la UEFA ha annunciato, sei mesi fa, il lancio di UEFA TV: noi dovremmo essere capaci di cogliere le opportunità che il mercato ci offrirà nei prossimi mesi e nei prossimi anni.

      Un'opportunità è sicuramente il calcio femminile. È sicuramente positivo il fatto che l’anno scorso abbiamo ospitato qui all'Allianz Stadium quella che abbiamo definito la Première, ovvero la prima partita delle nostre ragazze allo stadio, e abbiamo registrato il tutto esaurito; contestualmente a quella nostra partita, l’Atletico Madrid femminile riempiva il Wanda Metropolitano e un grandissimo mondiale ha ulteriormente incrementato l'attenzione sul calcio femminile. E il calcio femminile rivolgendosi a nuovi mercati e a nuovi consumatori, offre delle opportunità che dovremo essere pronti a cogliere nei prossimi anni.

      È per questo che oggi, oltre a chiedervi di approvare il bilancio, vi chiederemo un aumento di capitale che è interamente dedicato allo sviluppo delle opportunità della società.

      Dobbiamo avere la nostra visione. Nel piano che abbiamo approvato nel 2014 volevamo far diventare Juventus un marchio globale e questo, a mio giudizio, è un risultato che abbiamo ottenuto: Juventus oggi è un marchio globale. Questa deve essere la nostra visione: il nuovo piano deve far prosperare Juventus come brand globale, riconosciuto dagli stakeholders, dai tifosi e dalle future generazioni come un brand moderno, innovativo e iconico.

      Se questa è la visione, la missione deve rimanere quella di sempre, con lo sport al centro. Dobbiamo mantenere nei prossimi anni la leadership sportiva in Italia e, come abbiamo fatto in questi anni, competere sempre al più alto livello in Europa, consolidando i risultati economici e finanziari.

      I principali obiettivi che il piano si pone: una continua partecipazione alla Champions League mantenendo l’attuale coefficiente UEFA; rimanere tra le prime dodici società in Europa come livello di fatturato, e questo non è semplicissimo vista la dimensione dei diritti domestici e internazionali raggiunta dalla Premier League; avere un’incidenza della retribuzione del personale tesserato e dello staff tecnico tra il 55 e il 60% dei ricavi operativi; e, come società, aiutare a riposizionare la Serie A nel mercato globale.

      Dobbiamo immaginare il 2019, il 2020 o questa stagione o questa assemblea, come un nuovo anno zero della Juventus, con la voglia e la determinazione di pensare in grande: time to think big.

      L’obiettivo dell’aumento di capitale che avevamo sottoposto a questa Assemblea nel 2011 era volto a un risanamento societario, che evidentemente è stato completato anche con una piena patrimonializzazione della Società, sia nei suoi asset immobiliari, sia per quanto riguarda il valore della Prima Squadra, che sono i due principali bacini di valore all’interno del nostro stato patrimoniale.

      L’obiettivo dell’aumento di capitale 2019 è lo sviluppo futuro della società con un orizzonte di lungo periodo, è il rafforzamento del patrimonio netto e della posizione patrimoniale e la certezza che vengano rispettate tutte le norme del Financial Fair Play.

      Oggi vi chiederemo quindi di approvare il bilancio al 30 giugno 2019 e anche la fiducia in questo gruppo dirigente per raggiungere assieme nuovi grandi traguardi. 

      Grazie.

      Fino alla fine.

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